GB - Vijf stappen naar Lean

Klantwaarde.

Wat is waarde voor een klant?

Dat is vaak lastig te bepalen, juist omdat klanten meestal producten of diensten afnemen die ze zelf niet hebben bedacht. Ze reageren op wat hen wordt aangeboden, in plaats van dat ze actief iets nieuws verzinnen.

Er wordt weleens toegeschreven aan Henry Ford: "Als ik aan mensen had gevraagd wat ze wilden, hadden ze gezegd: een sneller paard."

Deze uitspraak (waarvan het niet zeker is dat hij die echt gedaan heeft) illustreert een belangrijk punt: klanten kunnen vaak wel aangeven wat hun behoefte is, maar niet altijd hoe die het beste opgelost kan worden. Het is aan organisaties om die behoefte te doorgronden en er innovatieve, waardevolle oplossingen voor te ontwikkelen.

Technologie maakt innovatie mogelijk – en daarmee ook nieuwe klantbehoeften.

Tegenwoordig is het bijna ondenkbaar om de deur uit te gaan zonder smartphone. Maar bij de introductie van de mobiele telefoon vonden veel mensen het overbodig: "Als je wilt bellen, ga je toch gewoon naar een telefooncel?"

Toch geldt: een innovatie heeft pas kans van slagen als deze aansluit bij een (herkenbare of latente) klantbehoefte. Zonder die aansluiting ontbreekt de prikkel voor de klant om het nieuwe product of de dienst daadwerkelijk te omarmen of aan te schaffen.

Klantwaarde is alles waar de klant voor wil betalen. Dit zijn de stappen of onderdelen van een product of dienst die direct bijdragen aan de behoeften en verwachtingen van de klant.

Verspilling bestaat uit onnodige stappen in het proces. Deze voegen geen waarde toe voor de klant en wil je zoveel mogelijk elimineren. Denk aan wachttijden, fouten, overbodige controles of dubbele handelingen. Dit is Muda type II = verspilling = Non Value add (NVA)

Noodzakelijke activiteiten zijn stappen waar de klant misschien niet direct voor wil betalen, maar die wel verplicht of onvermijdelijk zijn. Voorbeelden zijn vergunningen, certificeringen, of administratieve eisen opgelegd door overheden of toezichthouders. Dit is Muda Type I = Noodzakelijk kwaad = Business Value add (BVA).

Vraag is hoe je bepaalt welke elementen voor de klant noodzakelijk zijn.

Dit noemen we de ‘Critical-to-Quality’ (CTQ): de elementen van een product of dienst die van essentieel belang zijn voor de klant.

De eerste stap is het luisteren naar de stem van de klant, oftewel de ‘Voice of the Customer’ (VOC).

Er zijn verschillende manieren om deze stem te verzamelen:

• De klant rechtstreeks bevragen
• Werken met een focusgroep of klantpanel
• Enquêtes afnemen
• Actief klantfeedback verzamelen

Naast het proactief verzamelen van data, kunnen we ook reactieve informatie benutten – bijvoorbeeld door een deep-dive te doen op klantklachten. Klachten zijn vaak een ware goudmijn voor organisaties die hun dienstverlening willen verbeteren.

Door klachten serieus te nemen, verbeter je niet alleen je processen, maar laat je ook aan de klant zien dat je hem of haar serieus neemt.

Waardestroom

Met de SIPOC (LIPOK) hebben we geleerd dat binnen een organisatie input wordt gecombineerd en verwerkt, met als resultaat een output. Ook hebben we geleerd dat we processen in de beschrijving altijd van links naar rechts weergeven: Klant → Output → Proces → Input → Leverancier.

Maar als je wilt begrijpen hoe een proces daadwerkelijk verloopt en waar waarde wordt toegevoegd, ben je vaak effectiever door juist vanuit de output terug het proces in te kijken. Oftewel: Output → Verwerking → Input.

Het doel van onze processen is immers om output te genereren voor onze klanten. En wat onze klanten afnemen, is die output. Daarom is de centrale vraag: Wat is waarde voor de klant?

Vanuit die klantwaarde werken we vervolgens terug door het proces om vast te stellen waar precies waarde wordt toegevoegd. Deze stroom van waarde toevoegende stappen noemen we de waardestroom, ook wel bekend als Value Stream Mapping (VSM).

Het in kaart brengen van de waardestroom is de tweede stap in de vijf stappen naar Lean. Deze stap zet je samen met de mensen die aan het proces bijdragen in een zo genoemde VSM-sessie.

In deze sessie ga je vanuit de klant of de afnemer van het proces terug in het proces door telkens te vragen wat je van wie krijgt en wat je daarmee doet. Op die manier krijg je alle waarde toevoegingen - maar ook de eventuele verspillingen - in beeld en wie wat doet.

Door ook nog de tijd die een handeling kost - of een wachttijd - toe te voegen, krijg je een heel goed beeld van de complete waardestroom en verbeterpunten.

FLOW

Als je een afspraak hebt in het ziekenhuis of gaat vliegen en eerst moet inchecken, herken je het verschijnsel dat de wachttijd vaak langer is dan de daadwerkelijke bewerkingstijd – bijvoorbeeld de consulttijd of de tijd aan de incheckbalie.

Een deel van die wachttijd kan noodzakelijk zijn om de zwakste schakel in het proces – de bottleneck – optimaal te benutten. (Hier komen we verderop nog op terug onder het kopje Pull.)

Maar in de praktijk is het grootste deel van de wachttijd het gevolg van simpelweg wachten tot de ander klaar is. In een ziekenhuis zie je bijvoorbeeld dat het aantal patiënten in de wachtkamer toeneemt. Zodra de specialist of verpleegkundige klaar is met een behandeling – zoals bloedprikken – wordt de volgende patiënt opgeroepen. En als die nog niet klaar is, wordt de volgende genomen.

Het proces stroomt dus niet vanzelf, maar wacht op de beschikbaarheid van mensen of middelen, wat leidt tot verspilling van tijd en capaciteit.

Onder elke processtap zitten handelingen en door alle handelingen in kaart te brengen (VSM) en te kijken welke handelingen je kunt overhevelen naar een schakel die wat minder druk is, kun je de processtappen uitbalanceren 

Een hulpmiddel hierbij is 'Time & Motion study', waarbij alle handelingen worden bestudeerd op bewegingen en hoe deze te optimaliseren en op de tijden om zicht te krijgen hoe lang elke handeling exact duurt.

Flow laat zich het beste vertalen met stroom en vaak hebben we ook een 'Continuous Flow', of wel een continue stroom van producten en/of diensten in bewerking die binnen de noodzakelijke tijd (TAKT*) bij de klant komen. Flow is de toestand van het proces na het verwijderen van de Muda type II, de verspillingen, en het minimaliseren van de Muda type I, noodzakelijk kwaad, en waar mogelijk het optimaliseren van de klantwaarde.

TAKT = De Takt Time wordt berekend door de beschikbare tijd te delen door het aantal eenheden dat door de klant is besteld

bijvoorbeeld;

Gemeentehuis, paspoortaanvragen

Stel: Een gemeentehuis verwerkt gemiddeld 120 paspoortaanvragen per dag. De balie is open van 08:30 tot 16:30 uur, met een uur pauze, dus 7 uur netto beschikbaar = 420 minuten.

Takt-tijd = 420 minuten / 120 aanvragen = 3,5 minuten per aanvraag 

Dat betekent dat er elke 3,5 minuut een paspoortaanvraag moet worden verwerkt om aan de dagelijkse vraag te voldoen. Dit helpt bij het inrichten van baliecapaciteit en personeelsplanning.

of

Polikliniek cardiologie in een ziekenhuis

Stel: Een cardioloog heeft een spreekuur van 6 uur per dag (360 minuten) en moet op een dag 24 consulten uitvoeren.

Takt-tijd = 360 minuten / 24 patiënten = 15 minuten per consult 

Elke 15 minuten moet er dus een patiënt worden geholpen om aan de geplande hoeveelheid te voldoen. Wordt deze takt-tijd overschreden (bijv. door uitloop of no-shows), dan ontstaan wachttijden of stapeling in de planning.

PULL

Pull – Vraaggestuurd werken

Nadat we Flow hebben gecreëerd in het proces, blijven er soms toch momenten waarop stappen op elkaar moeten wachten. Dit komt vaak doordat processen zijn ingericht op basis van de vraag van de klant. Die vraag fungeert als startsein en ‘duwt’ de activiteit door het proces heen, waarbij iedere stap zijn bijdrage levert totdat de klantvraag als product of dienst (output) het proces verlaat.

Maar net als bij de Value Stream Mapping (VSM) kunnen we dit ook omdraaien:
We beginnen niet bij de klantvraag, maar bij de aflevering van de output – en zwemmen als het ware terug door het proces.

Hoe ziet dat eruit?

Vergelijk het met het verschil tussen de groenteboer en de groenteafdeling in een supermarkt:

• Bij de groenteboer vraag je om een product. De groenteman pakt het voor je, daarna helpt hij de volgende klant. Als iets opraakt, vult hij het bij. Dit is een Push-systeem – de actie start bij de vraag van de klant, en de medewerker ‘duwt’ de producten het proces door.
• In de supermarkt pak je zelf de groenten. Als de schappen leeg raken, vult de AGF-medewerker bij op basis van wat er genomen is. Dit is een Pull-systeem – het ‘lege schap’ is het signaal om aan te vullen.

In processen werkt het net zo:

• Bij Push is er centrale aansturing: werk of informatie wordt vooruit gestuurd.
• Bij Pull reageren processen alleen als er een concrete vraag of behoefte is: het proces ‘trekt’ werk naar zich toe.

Pull-methodes stimuleren procesverbetering, omdat ze organisaties dwingen om flexibel en efficiënt te werken, met minder voorraden en snellere reacties op veranderende klantwensen. Het is gebaseerd op het ‘Just-in-Time’ principe: leveren wat nodig is, wanneer het nodig is, in de juiste hoeveelheid.

PUSH

Bij Push worden producten of diensten vanuit het aanbod het proces in ‘geduwd’, van stap naar stap – ook als het volgende proces er nog niet klaar voor is. Alles wordt vooruit gepland, vaak zonder directe afstemming op de actuele vraag.

De focus ligt op voorraden op peil houden en processen ‘vol houden’. De schappen zijn altijd gevuld, maar dat betekent niet dat alles ook echt nodig is.

Voorbeelden van Push:

• Een dinerbuffet in een restaurant: er wordt veel eten klaargezet in de hoop dat het wordt opgegeten. Wat overblijft, wordt vaak weggegooid.

• Vliegtuig-, trein- of busschema’s: de dienstregeling staat vast. Het bedrijf bepaalt wanneer er wordt gereden of gevlogen, ongeacht hoeveel klanten er precies instappen. De winst hangt af van of er genoeg mensen tickets kopen.

Push-processen zijn vaak minder flexibel en kunnen leiden tot overproductie, verspilling en hogere kosten.

Perfectie

De laatste stap richting Lean is ‘Perfectie’ – het voortdurend streven naar verbetering.

Ook als je met de voorgaande Lean-stappen al veel processen hebt geoptimaliseerd, blijft dat niet vanzelf zo. Processen vervallen snel in oude patronen, of er ontstaan nieuwe knelpunten door veranderende omstandigheden.

Perfectie is dan ook geen einddoel of mijlpaal, maar juist het startpunt van een continue verbetering. Het vraagt om een permanente alertheid: zijn er nieuwe vormen van verspilling ontstaan? Zijn er veranderingen in klantbehoefte, technologie of wetgeving?

In het hoofdstuk ‘BB – Kaizen-events of verbeter-events’ gaan we verder in op hoe je een eenmaal verbeterd proces kunt vasthouden en welke principes helpen bij het streven naar echte perfectie.