Geen producten in de winkelwagen.
Het concept Kata heeft wereldwijd aan populariteit gewonnen sinds Mike Rother in 2010 zijn boek Toyota Kata publiceerde. Het lijkt erop dat Kata een van de belangrijkste ideeën binnen het Lean-denken van dit decennium is geworden.
Rother definieert Kata als een goed geoefende routine die zich uiteindelijk ontwikkelt tot een gewoonte – ofwel een tweede natuur.
Het begrip Kata is afkomstig uit karate, een vechtsport waarin opeenvolgende basishandelingen, zelfs door een gevorderde zwarte band, voortdurend worden herhaald.
Door het herhaaldelijk uitvoeren van deze handelingen worden reflexen en mentale modellen in het brein ingebed, waardoor ze een automatisme worden.
Het ontwikkelen van Kata vertoont overeenkomsten met de stapsgewijze, experimentele PDSA-methode (Plan-Do-Study-Act).
Rother definieert management als "het systematisch najagen van gewenste condities door op een georkestreerde manier gebruik te maken van menselijke bekwaamheden."
Kata is niet zomaar een tool, maar een van de manieren waarop Lean-gedrag kan worden ingebed. Kata is een leermethode.
Kata vertoont in de praktijk veel overeenkomsten met Training Within Industry (TWI). Beide methoden maken gebruik van herhaling om vaardigheden aan te leren en verder te ontwikkelen.
Medewerkers maken vaak in het begin fouten en hebben begeleiding nodig. Hun zelfvertrouwen kan echter worden versterkt door directe feedback op de gemba (de werkvloer).
Op basis van dit uitgangspunt heeft Rother twee unieke verbeter- en leiderschapsmodellen ontwikkeld: de Verbeter-Kata en de Coaching-Kata.
Aan de hand van een vereist doel kunnen we de juiste richting en de eerste paar stappen bepalen. We kunnen echter niet met zekerheid voorspellen wat de uitkomst zal zijn van de eerstvolgende kleine stappen.
Er zal altijd enige onzekerheid bestaan over het terrein tussen de voet van de berg en de top waar je naartoe wilt. Daarom moet je de juiste weg zoeken met behulp van de experimentele methode:
- Wat is de eerste stap? Probeer deze uit.
- Kom je dichter bij je doel? Pas indien nodig iets aan.
- Wat verhindert op dit moment de voortgang?
- Welke volgende (kleine) stap kun of wil je nu zetten?
Vermijd een grote, vage stap zoals "de wachttijden terugdringen". Richt je in plaats daarvan op een concrete actie, bijvoorbeeld: "Wat kunnen we doen en/of wat hebben we nodig om de wachttijden met 10% te verminderen?"
Kleine successen boeken geeft zelfvertrouwen en motivatie!
Kata is bijvoorbeeld een reeks praktijkroutines waarmee organisaties nieuwe manieren van handelen en denken kunnen aanleren.
De Verbeter-Kata
De Verbeter-Kata (Improvement Kata) is een procedure waarmee je op een creatieve, gerichte en zinvolle manier vanuit een bestaande situatie een nieuwe situatie kunt bereiken.
De leerling moet zich de gewoonte eigen maken om de vijf stappen te doorlopen die de coach aanreikt:
- Wat is het vereiste doel ( je target condition)
- Wat zijn op dit moment de feitelijke omstandigheden?
- Wat was de laatste stap die je had gepland?
- Wat verwachtte je?
- Wat is er feitelijk gebeurd?
- Wat heb je hiervan geleerd?
- Welke hindernissen voorkomen dat je je vereiste doel(en) bereikt?
- Wat is de volgende stap (of proef)?
- Hoe snel kunnen we zichtbaar maken wat we hebben geleerd?
Vervolgens moeten deze stappen continu worden herhaald. Kleine stapjes vooruit, steeds lerend van de opgedane ervaring(en).
De Coaching-Kata
De Coaching-Kata is een model voor het onderrichten van de Verbeter-Kata. Het omvat een reeks routines die kunnen worden toegepast om effectieve gewoontes bij coaching te ontwikkelen.
De Coaching-Kata biedt managers en supervisors een standaardbenadering om de ontwikkeling van Verbeter-Kata-vaardigheden in de dagelijkse praktijk te ondersteunen.
De Coaching-Kata is erop gericht om:
- de opeenvolgende stappen van de Verbeter-Kata te bekrachtigen,
- de denkwijze en aanleg van de leerling aan het licht te brengen.
De Kata-methode is rechttoe rechtaan en eenvoudig, en dat is juist haar aantrekkingskracht.
Het toepassen van de Kata-methode in de praktijk is echter een ander verhaal. Voor elke volgende stap zijn bepaalde vaardigheden vereist. Medewerkers moeten leren om bij elke stap de juiste vraag of vragen te stellen – steeds opnieuw, door middel van doordachte herhalingsoefeningen.
Rother wijst erop dat we niet simpelweg "een aantal nieuwe technieken, gebruiken of zelfs principes moeten implementeren of toevoegen", maar dat we juist moeten streven naar het ontwikkelen van consistente gedragspatronen binnen de hele organisatie.
Hij benadrukt dat veranderingen in de organisatiecultuur niet kunnen worden bereikt door klassieke trainingen, workshops, het inhuren van adviseurs, het invoeren van prikkels of reorganisaties. Volgens hem leren we vooral door te doen.
Trainen en toepassen horen volgens Rother bij elkaar: "Om de Verbeter- en Coaching-Kata’s uit te voeren, moeten medewerkers ze in reële situaties binnen de feitelijke werkprocessen toepassen. Op deze manier worden de Kata’s realistisch in plaats van alleen theoretisch."
Rother pleit niet voor een radicale verandering, maar voor een geleidelijke aanpassing van de organisatiecultuur.