GB - Een raamwerk voor mapping van dienstverlening

Waarom een mapping-exercitie – ofwel een proces in kaart brengen – met behulp van een stroomdiagram?

Omdat visuele hulpmiddelen ons enorm helpen om een duidelijk overzicht te krijgen van bijvoorbeeld wat er allemaal in een proces gebeurt of hoe we ergens kunnen komen.

Neem bijvoorbeeld de plattegrond van een metro. Deze laat reizigers op een duidelijke en overzichtelijke manier zien hoe ze van een station naar hun eindbestemming kunnen reizen—een dienst die door miljoenen mensen wordt gebruikt.

Een wandelaar heeft echter helemaal niets aan deze plattegrond; ze bevat alleen de minimale vereisten voor het reizen met de metro.

De verleiding is groot om op de eerste dag van een Lean-implementatie direct in het diepe te springen en te starten met een mapping, 5S of een Kaizen-event. Dit wordt ook wel 'Lean-light' genoemd.

Maar Lean-light brengt risico’s met zich mee, zoals:
🔹 Een stuksgewijze benadering, waarbij het geheel uit het oog wordt verloren
🔹 Een grote kans op suboptimalisatie, omdat deelprocessen worden verbeterd zonder naar het systeem als geheel te kijken
🔹 Weinig impact op het eindresultaat, waardoor echte transformatie uitblijft

Je verwacht misschien dat je met een 5S-activiteit aan het begin al geweldige dingen kunt bereiken. Dat kan soms het geval zijn, maar vaak houdt het niet meer in dan het herschikken van de ligstoelen op het dek van de Titanic. 

Kies daarom liever direct voor Systeem-Lean, al hoef je daar niet per se op dag één van een Lean-implementatie mee te beginnen.

Een Lean-light aanpak herken je vaak aan de onervaren, zij het iets te enthousiaste Lean-beoefenaar. Het is veel effectiever om een mapping aan te pakken volgens de onderstaande drie niveaus:

Niveau 1: Systeemoverweging en Macro-mapping

Op dit niveau bevindt zich de 'macrokaart'.

Deze kaart is bruikbaar in de meeste dienstverleningssituaties en vertegenwoordigt het 'grote plaatje', oftewel de systeemvisie, waarin het doel van het systeem wordt uitgelegd. We bevinden ons op een strategisch niveau, onder leiding van een senior manager, of op zijn minst volledig met diens goedkeuring en ondersteuning.

De methode voor de verbetering van dienstverlening volgens Lean begint op systeemniveau. Dit staat in groot contrast met de productie- en industriesector, waar men meestal start met de identificatie van verwante groepen en vervolgens direct overgaat op procesmapping.

Hierbij wordt vaak weinig tot geen aandacht besteed aan het bredere systeem.

Een goed vertrekpunt voor Lean-verbeteringen in dienstverlening is de identificatie van het relevante systeem. Op macroniveau is dit doorgaans bekend.

Bijvoorbeeld: je werkt aan EHBO-diensten of een buitendienstproces. Soms is er echter onzekerheid over de systeemgrenzen—waar het systeem begint en eindigt.

Door het systeem als geheel te bekijken, voorkom je suboptimalisatie. Of zoals Stephen Covey zegt: "Begin met het einde in gedachten."

Voordat het team start met de daadwerkelijke Lean-verbetering(en), dient de volgende procedure op abstract niveau te worden doorgewerkt.

Stap 1: Verhelder het systeem

Inventariseer en classificeer de voornaamste systemen voor de levering van diensten binnen de organisatie. Dit zijn de transformationele processen waarmee de organisatie primair waarde levert als dienstverlener.

Er zijn twee soorten systemen:

1. Primair (core)

Een reeks activiteiten die direct klantwaarde opleveren in de vorm van een dienst of product.

📌 Voorbeeld:
In een ziekenhuis bestaat een primair systeem bijvoorbeeld uit de transformatie van ernstig zieke patiënten naar patiënten die voldoende hersteld zijn.

Callcenteractiviteiten, evenals bijbehorende buitendienstactiviteiten, vallen onder een primair systeem.

2. Support

Een reeks activiteiten die nodig zijn om de primaire systemen te ondersteunen. In supportprocessen is er over het algemeen geen direct contact met externe klanten.

Begin altijd met een inventarisatie van de primaire systemen.

Bron: Vanguard Consulting Ltd

Stap 2: Doorloop de 'Check'-fase

De zes fases van het Vanguard 'Check'-model zijn vooral effectief wanneer alle stappen zorgvuldig worden doorlopen:

1️⃣ Doel – Wat is het doel, bekeken vanuit de klant of cliënt?
2️⃣ Vraag – Wat is de aard van de vraag?
3️⃣ Vermogen – Wat kan het systeem naar verwachting bereiken?
4️⃣ Flow – Hoe verloopt het werk?
5️⃣ Systeemvoorwaarden – Waarom gedraagt het systeem zich op deze manier?
6️⃣ Denkwijze van het management – Hoe beïnvloedt het management de werking van het systeem?

Daarnaast moet er rekening worden gehouden met CATWOE, een analysemodel dat helpt om complexe systemen beter te begrijpen.

Waarom zou je dit willen doen?

✅ Omdat je hiermee systeemkwesties kunt ophelderen.
✅ Omdat het inzicht geeft in de verhouding tussen ‘gewenste voorraad’ en ‘ongewenste voorraad’.
✅ Omdat deze stap waardevolle inzichten biedt in de echte knelpunten van het proces, in plaats van wat het management dénkt dat er speelt.

De stafleden en/of managers van het betreffende proces moeten bij deze 'Check'-fase betrokken worden. Hun actieve deelname aan het blootleggen van problemen en knelpunten is uiteindelijk de meest effectieve manier om veranderingen tot stand te brengen.

Een goede manier om hen op ideeën te brengen, is door ze te laten luisteren naar de feitelijke boodschappen van klanten. Zodra stafleden en managers de problemen zelf herkennen, kunnen ze gerichter werken aan oplossingen.

⚠️ Laat je niet op een dwaalspoor brengen!
Trap niet in uitspraken als: "Wij kennen onze klanten" of "Wij weten wat de problemen zijn".

Omdat deze stap waarschijnlijk veel tijd kost, is het raadzaam om het team op te splitsen, zodat er voldoende aandacht kan worden besteed aan verschillende klantgroepen en situaties. Hoe dan ook, het is tijd die goed besteed is!

📍 Ga naar de ‘Gemba’—daar waar het écht gebeurt.

Stap 3: herdefinieer het systeem en de systeemgrens

Het team is nu in de positie om het systeem opnieuw te definiëren. Een belangrijke overweging hierbij is welke aspecten moeten worden inbegrepen en welke juist buiten de systeemgrenzen vallen.

Je werkt meestal met end-to-end processen—de volledige dienstverleningscyclus.

📌 Voorbeeld:
De complete cyclus van het moment waarop je besluit je auto een onderhoudsbeurt te geven, tot het moment dat het onderhoud naar jouw tevredenheid is afgerond.

Stap 4: teken de abstracte overzichtskaart

Deze stap kan al begonnen zijn tijdens stap 2: 'Check', maar kan nu verder worden verfijnd. De grove proceskaart laat alleen de belangrijkste stappen en betrokkenen zien. Het doel is om het systeem dat we analyseren te verduidelijken.

🛠 Belangrijke richtlijnen:
✅ Geef alleen de belangrijkste fases en interacties weer.
✅ Deze oefening levert nog niet de feitelijke mapping op, maar vormt het raamwerk voor zowel een algemene analyse als een gedetailleerde mapping.

Managers kunnen het ontwerp globaal beschrijven. Aan deze 'schetskaart' wordt vervolgens de informatie toegevoegd die tijdens de 'Check'-fase is verzameld—informatie die vooraf meestal nog niet bekend was.

📌 Belangrijk:
De abstracte overzichtskaart is een essentieel instrument voor discussies op managementniveau.

Stap 5: onderzoek de huidige maatstaven

Prestatiemaatstaven: Ondersteunen of Ondermijnen ze het Doel?

Zodra het doel en de juiste systeemgrens zijn vastgesteld, is het cruciaal om te beoordelen of de huidige prestatiemaatstaven dit doel ondersteunen of juist ondermijnen.

⚠️ Wat niet wordt gemeten, is minstens zo belangrijk als wat wél wordt gemeten.
Wordt de end-to-end prestatie bijvoorbeeld geëvalueerd vanuit het standpunt van de klant?

🔍 Let in het bijzonder op:
✅ Maatstaven die een vertekend beeld geven van de werkelijke prestaties.
✅ Targets die ongewenst of afwijkend gedrag kunnen stimuleren.

Niveau 2: Proces-mapping

Op dit niveau wordt de waardestroom in kaart gebracht met behulp van ‘kaarten’ die de actuele stand van zaken weergeven. Meestal worden hierbij ook de toekomstige staat en een actieplan voorgesteld.

We onderscheiden verschillende soorten mappings op basis van twee gangbare kenmerken of assen:

1. Repetitiviteit

De eerste karakteristiek heeft betrekking op de repetitiviteit van klanten of transacties binnen de waardestroom. Dit verwijst naar de vergelijkbaarheid en herhaalbaarheid per fase, eerder dan per individuele klant.

🔍 Belangrijk: We bekijken repetitiviteit vanuit het standpunt van de organisatie, niet dat van de klant.

📌 Voorbeeld:
Elke patiënt met een gebroken arm is uniek. Sommige patiënten breken misschien maar één keer in hun leven een arm. Toch zijn de stappen in het ziekenhuisproces grotendeels vergelijkbaar.

• Een patiënt kan op verschillende manieren naar het ziekenhuis worden vervoerd.
• Een poliklinische patiënt volgt mogelijk een totaal ander hersteltraject.
• Toch blijven de processtappen in het ziekenhuis in grote lijnen hetzelfde.

Betrokkenheid van de klant

Betrokkenheid bij de klant verwijst naar de frequentie waarmee dienstverleners in de frontlinie contact onderhouden met klanten. Met ‘klanten’ bedoelen we hier doorgaans externe klanten.

Belangrijk om te begrijpen:
Betrokkenheid heeft te maken met hoe vaak er contact is, niet met hoe lang een contactmoment duurt.

Let op:
Een hoge mate van ‘ongewenste werkvoorraad’ – werk dat ontstaat door het oplossen van problemen die in de eerste plaats niet hadden mogen ontstaan – wijst níét op een hoge klantbetrokkenheid.

Deze twee assen – Repetitiviteit en Betrokkenheid – vormen samen een typologie met vier cellen.

Belangrijk om te beseffen:
In de dienstverlening, in tegenstelling tot de industrie, is het gebruikelijk dat individuen hun tijd verdelen over verschillende soorten processen.

Voorbeeld:
Een advocaat kan een deel van de week relatief repetitief werk doen, zoals het opstellen van overdrachtsakten. Gedurende een ander deel van de week kan hij of zij zich bezighouden met een rechtszaak of het inwerken van een collega.

Niveau 3: gedetailleerde mapping

Dit niveau richt zich op de details van specifieke procesactiviteiten, vaak binnen bepaalde subprocessen. Niet alle waardestromen vereisen dit detailniveau, en in sommige gevallen wordt dit niveau dan ook overgeslagen.

Wanneer is Niveau 3-mapping relevant?
✅ Bij transactionele mappings, waarbij het proces uit veel gestandaardiseerde transacties bestaat.
✅ Bij interactieve mappings, waar processen afhankelijk zijn van menselijke interactie.

Wanneer is het minder geschikt?
❌ Voor maatwerkprocessen en systeemontwerp, omdat deze vaak te complex en variabel zijn.
❌ Voor end-to-end processen, omdat eerdere mapping-niveaus vaak al leiden tot grote aanpassingen of eliminatie van overbodige stappen.

Historisch perspectief:
Oude-school industriële ingenieurs probeerden vroeger end-to-end processen op dit detailniveau te mappen. Dit bleek echter grotendeels verspilling, omdat veel processtappen al werden aangepast of geschrapt in eerdere mapping-fasen.

Wat is 3-mapping dan wel?

De 3P-methode voor dienstverlening

3P is een methode om verschillende manieren te onderzoeken waarop een product kan worden gemaakt, gebouwd of geassembleerd.

Waarom is 3P belangrijk?
3P wordt gezien als een cruciale methode, omdat beslissingen op dit gedetailleerde niveau een grote impact hebben op zowel verspilling als flow in de komende jaren.

Hoe werkt een 3P?

✅ Multifunctioneel team – Een team met verschillende disciplines wordt ingezet.
✅ Creatieve aanpak – Er wordt nagedacht over meerdere manieren om een product te maken of een dienst te verlenen.
✅ Kleine Kaizen – Een 3P-sessie duurt meestal 1 tot 2 dagen.

De kracht van 3P

Het team werkt vanuit een multidisciplinair perspectief, wat leidt tot een ontwerp dat écht van hen is—geen top-down opgelegde visie, maar een gezamenlijke oplossing.

Six Sigma gedetailleerde mapping

Six Sigma-organisaties gebruiken gedetailleerde mappings op verschillende manieren als tool om processen te analyseren en verbeteren.

In 6 stappen maak je de details zichtbaar in de mapping:

1️⃣ Identificeer de processtappen binnen de projectgrenzen.
2️⃣ Identificeer de outputvariabelen.
3️⃣ Identificeer de inputvariabelen.
4️⃣ Verdeel de variabelen in C-, N- en X-categorieën.
5️⃣ Voeg klantspecificaties toe.
6️⃣ Highlight activiteiten die waarde toevoegen.

C, N, X-benadering: Indeling van inputvariabelen

C-categorie: Variabelen die constant onder controle moeten worden gehouden om de gewenste output te realiseren of variatie te verminderen. Voor deze variabelen hoort een gestandaardiseerde bedrijfsprocedure (SOP: Standard Operating Procedure) te bestaan.

N-categorie: Variabelen die momenteel niet controleerbaar zijn, vaak omdat de toevoer van hulpbronnen buiten de systeemgrenzen ligt.

X-categorie: Variabelen die binnen verschillende instellingen kunnen worden aangepast voor experimentele doeleinden.

Van eenvoudige taak naar bruikbare overzichtskaart

Zelfs een schijnbaar eenvoudige taak kan worden uitgewerkt tot een gedetailleerde overzichtskaart van:
✔️ Het proces
✔️ De verschillende input- en outputvormen
✔️ De bestaande controlepunten

Wanneer het 6-stappenproces wordt doorlopen, zal de proceseigenaar direct verbeterpunten ontdekken.

Voorbeelden van verbeteringen:
Verminderen van variatie → door standaarden te introduceren en audits op naleving uit te voeren.
Faalveilig ontwerpen (Poka Yoke) → zodat fouten worden voorkomen in plaats van gecorrigeerd.

Vier velden-mapping

Deze mapping is een zwembaankaart met verschillende overeenkomsten met de Service Blueprint.

Echter, de 4-Velden Mapping is gedetailleerder en wordt vooral gebruikt voor administratieve processen, niet zozeer om een klant te volgen.

De Vier Velden:

1️⃣ Functies, afdelingen, participanten

• Elke groep krijgt een eigen zwembaankolom waarin de bijbehorende activiteiten worden weergegeven.

2️⃣ Tijd

• De benodigde tijd per activiteit wordt naast de activiteit vermeld.
• Variatie wordt meestal niet genoemd, maar dit kan een waardevolle toevoeging zijn.
• Ook de vertragingstijden worden opgenomen.

3️⃣ Hulpbronnen

• Hier wordt de tijd genoteerd die een cruciale hulpbron nodig heeft.
• Bij meerdere cruciale hulpbronnen kunnen extra kolommen worden toegevoegd.

4️⃣ Standaarden en criteria

• Als er een standaard is, wordt deze vastgelegd.
• Ontbreken standaarden? Dan noteren we de beslissingscriteria.

Extra toevoeging:
Het is gebruikelijk om de fase waarin het proces zich bevindt vast te leggen in een kolom aan de linkerkant van de kaart.

Alternatieve kolommen

De laatste twee kolommen kunnen ook worden vervangen door:

✅ Maatstaven die specifiek zijn voor een bepaalde fase of activiteit.
✅ Klanttevredenheid per fase:

• Dit kan door een waardering (bijvoorbeeld een schaal van 1 tot 5).
• Of door een icoon (bijvoorbeeld een blij of droevig gezicht 😊😢).

Meerwaarde van de 4-Velden Mapping

Deze kaart is bijzonder waardevol vanwege haar interfunctionaliteit:
✔️ Alle functies binnen het proces worden erin opgenomen.
✔️ Het team kan zowel activiteiten als verbeterkansen identificeren.

In de praktijk wordt de 4-Velden Mapping vaak gemaakt met post-its. Hierdoor lijkt het sterk op een Brown Paper Mapping (Makigami).