Taiichi Ohno constateerde ruim veertig jaar geleden bij Toyota hoe essentieel continu verbeteren is. Volgens hem was het hart van het Toyota Production System (TPS) de toewijding van het management om werknemers de ruimte te geven voor zelfstandig handelen door dagelijks verbeteringen in de praktijk te brengen.

Herhalen, leren en kleine stappen zetten – vaak vanuit de werkvloer en zonder strikte hiërarchie – zijn terugkerende thema's binnen continu verbeteren.

Om dit mogelijk te maken, moet het management op een aantal zaken letten:

1️⃣ Maak problemen snel zichtbaar.

• Introduceer procedures en systemen waarmee problemen snel geïdentificeerd worden.
• Denk aan visuele borden, klachtenprotocollen of een snelle feedbackloop vanuit medewerkers die direct met klanten werken.

2️⃣ Geef medewerkers bevoegdheid om problemen op te lossen.

• Medewerkers die direct contact hebben met klanten moeten de ruimte krijgen om problemen op te lossen of te mitigeren via een één-loket-procedure.
• Definieer duidelijk binnen welke grenzen zij (tijdelijke) oplossingen mogen doorvoeren.

3️⃣ Voorkom herhaling door grondoorzaken structureel aan te pakken.

• Analyseer terugkerende problemen en neem tegenmaatregelen.
• Verminder ongewenste werkvoorraad om ruimte te creëren voor een nog betere dienstverlening.

We kunnen hier een analogie trekken met de Kata-oefening in karate, waarbij reflexen en mentale modellen worden geautomatiseerd en in het brein ingebed door het herhaald uitvoeren van bepaalde handelingen.

Uit onderzoek blijkt dat het tijd kost voordat nieuwe patronen in het brein worden gevormd. Een manager zei ooit tegen mij: "Het duurt 7 tot 9 herhalingen voordat de synapsen in het brein een bepaald pad vormen." Uiteindelijk worden deze paden dominant en vanzelfsprekend. De sleutel ligt in herhaling en discipline.

Wat is Kata-verbetering?

Kata-verbetering heeft betrekking op de manier waarop mensen situaties leren interpreteren en daar oplossingen voor bedenken.

⚠️ Dit wijkt af van de westerse neiging om overhaast vragen te stellen en direct oplossingen te bedenken. Kata richt zich juist op scholing en leren.

📌 Kata in de praktijk kan als volgt worden samengevat:
"De uitgangspositie was X. We stelden ons Y tot doel. We bereikten Z en we leerden het volgende gedurende het proces."
(Toyota Kata – blz. 163)

Kata is geen methode om problemen op te lossen

Het draait om leren en het in praktijk brengen van een methodologie die je verder helpt. Door herhaling wordt deze methodologie ingeprent en onderdeel van het denken.

💡 Dit sluit aan bij de inzichten van Steve Spear.

In zijn boek bespreekt Steve Spear een doelmatige methode om de kenniskloof te dichten. Er is nog veel wat we niet van systemen weten. Als je ‘geen probleem’ hebt, kan dát juist het probleem zijn.

Hoe pak je dit aan?
1️⃣ Voorspel een verwacht resultaat of conditie.
2️⃣ Analyseer het verschil tussen verwachting en werkelijkheid.
3️⃣ Probeer te achterhalen waarom er een afwijking is.

Dit is een toepassing van SDSA (Standardize, Do, Study, Act), zoals verwoord door W. Edwards Deming.

Denkrichtingen: Niet alleen problemen oplossen, maar ook begrijpen

Je moet niet alleen een probleem oplossen, maar ook proberen te ontdekken wat je nog niet begrepen had.

Stel jezelf de volgende vragen:
🔹 Waarom presteer je nu beter of slechter?
🔹 Wat heb je niet volledig begrepen of waarop had je niet geanticipeerd?
🔹 Welke aannames klopten niet?

Echte verbeteringen komen door het stellen van de juiste vragen, niet altijd door het vinden van directe antwoorden.

SDSA vs. PDSA / PDCA

Waar Deming sprak over PDSA (Plan, Do, Study, Act) of PDCA (Plan, Do, Check, Act), waarbij de nadruk op experimenteren ligt, richt SDSA zich meer op standaardiseren.

KAIZEN

Volgens Taiichi Ohno is het belangrijkste kenmerk van het Toyota Production System (TPS) dat elke medewerker een ‘Kaizen-bewustzijn’ ontwikkelt—oftewel: zich bewust wordt van kansen voor verbetering.

Een organisatie die Lean wil worden, moet:
✔️ Problemen herkennen en direct oplossen.
✔️ Continu het intellectuele vermogen en de vaardigheden van medewerkers vergroten.

Door optimaal gebruik te maken van de creativiteit van medewerkers en hen gericht te ontwikkelen, beschikt een organisatie in principe over oneindige mogelijkheden.

Ohno’s visie:
✔️ Verbeteringen moeten dagelijks en door iedereen worden doorgevoerd.
✔️ Dit leidt tot een constante stroom van ideeën.
✔️ Individueel lijken ze klein, maar samen hebben ze een enorme impact.

Dit noemen we ‘Kaizen-bewustzijn’.

📌 Letterlijke betekenis van Kaizen:
"Kleine verbeteringen ten goede."

Waarom 'Kaizen' wel werkt?

Veel organisaties en managers geven de voorkeur aan grote, ingrijpende, top-down veranderingen. Maar deze zijn zelden succesvol.

🔹 Waarom werken kleine verbeteringen beter?

✅ Ze zijn niet bedreigend voor medewerkers en managers.
✅ Ze kunnen direct worden doorgevoerd zonder uitgebreide rapporten of goedkeuringen.
✅ Ze leiden makkelijker tot gewoontevorming.
✅ Ze creëren vertrouwen, omdat medewerkers zelf problemen mogen en kunnen oplossen.
✅ Ze kunnen gekoppeld worden aan rituelen, waardoor verbeteringen zichtbaar blijven.
✅ Kleine aanpassingen leiden op de lange termijn tot grote veranderingen.
✅ Ze geven het management meer ruimte voor zelfstandig handelen.
✅ Ze verminderen faalangst, omdat de stapjes klein en beheersbaar zijn.
✅ Ze verlagen stress, omdat kleine stappen minder overweldigend zijn.
("Hoe eet je een olifant? Niet in één grote hap!")
✅ Ze stimuleren experimenteren, omdat kleine aanpassingen minder risico’s met zich meebrengen dan grootschalige veranderingen.

Robert Maurer, auteur van One Small Step Can Change Your Life en De Kracht van Kaizen, legt uit waarom Kaizen zo effectief is en maakt dit als volgt inzichtelijk:

Robert Maurer legt uit dat ons brein niet is ingesteld op grote veranderingen. Zodra we afwijken van onze oude, vertrouwde routines, gaan er alarmbellen af.

"Je brein is dol op kleine vraagstukken, vandaar onze liefde voor puzzels." Grote vraagstukken voelen bedreigend, maar wat kunnen we eraan doen?

Kaizen in de praktijk: Kleine stappen, grote impact

✔️ Stel gerichte vragen.
✔️ Benoem duidelijke, haalbare doelen.
✔️ Los kleinschalige problemen op.
✔️ Leer ook kleine verbeterkansen te ontdekken op de Gemba.
✔️ Creëer een organisatiestructuur waarin kleine ideeën makkelijk naar voren kunnen worden gebracht en geïmplementeerd, zoals bij Toyota.
✔️ Keer je tegen een top-down structuur waarin alleen grote, grootschalige beslissingen tellen.
✔️ Leer anticiperen en vooruitdenken.
✔️ Deel zowel werk als problemen op in beheersbare onderdelen.
✔️ Herhaal kleinschalige verbeteringen regelmatig; hoe vaker ze worden toegepast, hoe beter ze aanslaan.
✔️ Houd problemen niet voor jezelf – deel ze en los ze samen op.

Kaizen draait om kleine, continue verbeteringen. Geen radicale veranderingen, maar consequent en stapsgewijs verbeteren.

I Keep Six Honest Serving Men

I keep six honest serving-men

(They taught me all I knew);

Their names are What and Why and When 

And How and Where and Who.

I send them over land and sea,

I send them east and west;

But after they have worked for me,

I give them all a rest. 

I let them rest from nine till five,

For I am busy then,

As well as breakfast, lunch, and tea,

For they are hungry men.

But different folk have different views;

I know a person small—

She keeps ten million serving-men,

Who get no rest at all!

She sends 'em abroad on her own affairs,

From the second she opens her eyes—

One million Hows, two million Wheres,

And seven million Whys!

Rudyard Kiplings

TWI Job-Methods is een bewezen en effectieve methode om werkprocessen te verbeteren. Hierbij wordt elke stap van een taak geïnventariseerd en worden de ‘Six Honest Serving-Men’-vragen van Rudyard Kipling systematisch toegepast:

• Wat?
• Waarom?
• Waar?
• Wanneer?
• Wie?
• Hoe?

Deze methode leidt tot een groot aantal kleinschalige verbeteringen, die de basis vormen voor:
✔️ Kaizen-events
✔️ Ideeënmanagement
✔️ Continue verbeteringen in brede zin

Beloningen en Kaizen

In Japan blijkt een ideeënbus vaak succesvol, terwijl deze in het Westen minder goed werkt. Hoe komt dat?

1️⃣ Verschillende verwachtingen

• In het Westen worden kleine ideeën vaak als onbeduidend beschouwd.
• Ideeën worden pas overwogen als ze een grote investering rechtvaardigen en een meetbaar rendement opleveren.
• In Japan gelooft men dat elk idee waardevol is, zelfs als het alleen anderen inspireert om met ideeën te komen.

2️⃣ Beperkt vermogen om ideeën te verwerken

• In veel Westerse bedrijven worden ideeën niet snel genoeg opgepakt of gecommuniceerd.
• Ideeën moeten snel worden verwerkt, op borden worden gedeeld en met iedereen besproken.
• De ontwikkeling van ideeën moet transparant worden vastgelegd, zodat iedereen het proces kan volgen.

Het succes van Kaizen ligt niet alleen in het bedenken van ideeën, maar vooral in de snelheid en effectiviteit waarmee ze worden verwerkt en gedeeld.

"Laat duidelijk je waardering blijken voor kleinschalige ideeën"